SEND
PRINTAnerkendelse efterspørges i så høj grad, at de ledere der behersker anerkendelsens kunst er i høj kurs blandt medarbejdere og mellemledere. Hvad betyder det for organisationen, når anerkendelsen udebliver, hvordan skaber lederen en anerkendelseskultur, og hvordan får hun selv anerkendelse?
Af Vibeke Pakkenberg, Copenhagen Coaching Center. Tidligere leder i Maersk Olie og Gas, Deloitte og Danfoss.
Lytter man til medarbejderne og mellemlederne kan de give mange eksempler på, at anerkendelse ikke finder sted. Trivselsundersøgelserne i organisationerne samt sygefraværsstatistikkerne taler ligeledes deres tydelige sprog og indikerer gang på gang, at deltagelse på lederprogrammer ikke har en mærkbar effekt. Lederne er som udgangspunkt begejstrede for programmerne, for de bidrager i høj grad til lederens egen udvikling, hvilket er et godt fundament for lederne. Programmerne mangler ofte elementer af praksisnær ledelse således, at lederne kan omsætte deres egen udvikling i handlekraft overfor medarbejdere og mellemledere. Det kan skyldes, at der tænkes mere i kurser end læreproces eller konsulenten ikke selv har prøvet ledelsesudfordringerne på egen krop og kan italesætte barrierer og udfordringer, som lederne efterfølgende møder.
Spørger man medarbejdere, om de vil have anerkendelse eller mere anerkendelse lyder svaret prompte: Ja tak.
Falder talen på anerkendelse af medarbejdere med ledere, lyder det ofte fra lederne: Selvfølgelig, men vi vil jo også gerne selv anerkendes som ledere.
Så hvem skal starte med at anerkende?
Kort om anerkendende tilgang - Appreciative Inquiry (AI)
Tilgangen er et perspektiv på det bedste og mest livgivende i organisationer, mennesker og verden omkring dem.
En ung Ph.d. studerende ved navn David Cooperrider undrede sig i en traditionel organisationsanalyse (fokus på forbedring af en rigid og ineffektiv organisation), at organisationen på trods af store problemer fungerede. Han valgte derfor at fokusere på engagement, innovation og vilje - mulighederne i stedet for problemerne. Resultatet blev en proces med fokus på organisationens styrker og livgivende faktorer som var mere effektfuld.
Når anerkendelsen udebliver
I en virksomhed var det praksis for lederne, at sige til nye medarbejdere: Hvis du ikke hører noget, er det fordi du gør det godt. Hvis du laver fejl, skal jeg nok fortælle dig det! I virksomheden fik medarbejderne sjældent feedback og aldrig anerkendelse. Det betød, at de aldrig vidste, hvornår de havde nået deres mål, leveret en tilfredsstillende kvalitet eller bare løst opgaven "godt nok". Den manglende feedback og anerkendelse betød at medarbejderne blev efterladt med en oplevelse af, at de aldrig løste opgaverne tilfredsstillende og stræbte derfor efter konstant at gøre det bedre. Det betød, at virksomheden havde et hårdt konkurrencepræget arbejdsklima, hvor alle prøvede at overgå hinanden i håb om at få bare en lille smule anerkendelse. Medarbejderne kom til sidst ind i en "ond spiral", hvor de pressede sig selv til det yderste. Hvis de endelig fik en lille smule anerkendelse, troede de ikke længere på det, fordi de havde overbevidst sig selv om, at de altid kunne løse opgaven bedre. Resultatet var, at mange medarbejdere søgte andre udfordringer eller blev fastholdt i en stresslignende arbejdssituation, hvor stress blev akkumuleret over en årrække. Virksomhedens kultur bar tydelig præg af, at kun de stærke overlever og faldt dialogen på stress, var talemåden: stress er kun for "tøsedrenge".
Hver 3. medarbejder får ikke anerkendelse
I en nyere dansk undersøgelse (Analyse Danmark) fremgår det, at hver tredje medarbejder får så godt som aldrig ros eller anerkendelse af den nærmeste leder. Det betyder, at en million danske medarbejdere dagligt går hjem fra arbejde uden at have den mindste erindring om, hvornår de senest er blevet rost eller anerkendt af deres leder.
Eksempelvis starter medarbejderne forventningsfulde og med fuld opmærksomhed i deres job, hvor kompetencerne er efterspurgte og hvor anerkendelsen opleves af medarbejderen. Ret hurtigt forsvinder anerkendelsen og overtages af en selvfølgelig forventning til, at medarbejderen varetager sin opgave. I en virksomhed understregede en medarbejder det på følgende måde: I skulle holde op med at bruge al jeres krudt på rekruttering og nyansatte, og i stedet for tage jer lidt af os, der allerede er her.
Undersøgelsen og holdningen til anerkendelse sender klare signaler om, at anerkendelse mistrives i danske organisationer, og det er forundrende, når behovet for anerkendelse er et grundvilkår i ethvert menneskes liv. Anerkendelse er vigtig, fordi det giver en grundlæggende tillid til organisationen og de mennesker, vi omgiver os med. Vi behøver som mennesker tillid fra leder og kolleger for at kunne agere optimalt ved udførsel af opgaver. Det handler om gode relationer, tryghed og frirum til at kunne være til stede i det nu, som udspiller sig i organisationen.
Praksisnær lederudvikling skaber anerkendelseskultur
Rigtige mange ledere ved, hvad god ledelse er. De har været på de rigtige kurser, de har læst de rigtige bøger og kan jonglere rundt med alle de rigtige ord og begreber - men hvorfor er det så, at lederne ikke praktiserer anerkendende ledelse i dagligdagen? Når anerkendelse ikke praktiseres af lederne, er det så fordi det er svært? Er det fordi, de mangler erfaring? Er det fordi de ikke selv bliver anerkendt som ledere?
Lederne bør stille sig nogle af spørgsmålene og reflektere over, hvilke barrierer de har for ikke at komme ud over "rampen" og praktisere anerkendende ledelse. Lederne kan med fordel arbejde hen imod en fornuftig anerkendelseskultur og praktisere anerkendende ledelse, ellers kan det gå udover arbejdsmiljøet. Derudover er sidegevinsten, at mere end halvdelen af danske medarbejdere giver udtryk for, at de vil bidrage mere, hvis de fik mere anerkendelse.
At skabe en fornuftig anerkendelseskultur må lederen tage på sig som en ledelsesudfordring og finde frem til de initiativer, som han skal iværksætte i sin organisation for at udvikle den eksisterende kultur til at blive mere anerkendende.
Lederen har også brug for anerkendelse
I denne søgende fase er det vigtigt, at lederen har mod samt tillid til sig selv og medarbejderne til at prøve initiativerne af i praksis. Det betyder, at nogle initiativer vil gå godt og andre vil gå mindre godt. Derfor er det en fordel for lederen, at han har et godt netværk eller en coach at sparre med, hvor ledelsesudfordringerne kan vendes og spejles i egne og andres udfordringer. Disse fora vil ligeledes udvikle lederen gennem dialogerne i retning af en mere anerkendende kommunikation og adfærd. Lederen skal selv modtage anerkendelse i udviklingsfasen, fordi det bidrager til lederens erfaring, egen refleksion og motivation til at fortsætte udviklingen af en anerkendelseskultur.
