SEND
PRINTEn chef, der arbejder med teamcoaching skal være åben og modig. Han skal kunne acceptere, at processen havner et sted, han ikke regnede med. Til gengæld skaber det engagement og vækst, siger lektor og afdelingsleder, Ph.D. Reinhard Stelter fra Københavns Universitet i dette interview om coaching i teams.
Af Jens Larsen, seniorkonsulent Copenhagen Coaching Center
Hvis man som chef arbejder med coaching i sin afdeling, skal man kunne acceptere, at processen måske når hen et sted, man ikke regnede med. Det er altid farligt at flytte sig. Jeg tror, at mange mennesker oplever det som risikofyldt, fordi man er nødt til at redefinere sig selv. Det er her det socialkonstruktionistiske er relevant, som teoretisk fundament. Når du virkelig går ind og forhandler dig selv, konteksten og opgaven i samspil med andre, så kan du ikke holde fast i den du er. Processen er en trussel mod din identitet. Der er nogle mennesker som bedre kan tackle det end andre. De sidstnævnte bliver frustrede, fordi processen udvikler sig på en anden måde end det, de havde regnet med. Usikkerheden kan også skyldes, at man er fokuseret på sin magtposition. Et system, der begynder at komme i bevægelse ændrer ofte ved magtpositionerne. Der kan hurtigt komme turbulens. Man kan føle, at der er nye talentfulde medarbejdere, som truer ens magtposition. At arbejde med coaching i et praksisfælleskab er altid et identitetsarbejde. Det kræver mod og modenhed, men det giver gevinst på langt sigt.
Drenge eksperimenterer, piger overvejer
Hvorfor er det relevant at tale coaching i forbindelse med teams?
Når man arbejder sammen om en bestemt opgave og mod et bestemt mål, støder forskellige holdninger og opfattelser sammen. Det kan være en tegnestue, hvor arkitekter arbejder sammen om et bestemt projekt. Eller et fodboldhold, der arbejder mod et bestemt mål. En skoleklasse, der arbejder om et emnefelt. Du oplever på en bestemt måde, de andre på en anden måde. De forskellige individer kommer med hvert deres perspektiv på situationen. De ser på kulturen forskelligt, og det skaber konflikter, når de skal frembringe noget i fællesskab.
F.eks. har undersøgelser vist, at piger og drenge i skolen arbejder forskelligt. Drengene starter bare. De eksperimenterer i modsætning til pigerne, der helst vil forstå det hele først og som går meget mere forsigtigt frem. Det kan volde problemer i en klasse, hvis man ikke er opmærksom på det. Sådan vil det også være på mange arbejdspladser. Der er nogle mennesker som har meget lidt viden, men er selvsikre: "Jeg finder altid en løsning. Måske er det ikke den bedste, men det fungerer." Nu handler det her om køn, men også inden for kønnene er der forskellige måder at gribe arbejdet an på, og det undersøger vi utroligt lidt, når vi arbejder sammen. Jeg kan huske, at jeg engang skulle skrive en bog sammen med 5 andre og vi havde 60 sider hver at råde over. En skrev 150 sider og måtte skære ned. Jeg tænkte: "Hvor er det spild af ressourcer". Han fortalte mig, at han skulle skrive det hele ned, for at få overblik. Det ville have gjort ondt på mig. Jeg arbejder ud fra en disposition og har brug for en klar plan.
Men det handler vel også om autoritet i gruppen?
Der er et begreb som hedder legitimt perifer deltagelse, som jeg bruger. I et praksisfælleskab er der ingen, der har monopol på det rigtige og det forkerte. Vi kredser alle i mere eller mindre grad i en periferi uden om og skaber en virkelighed. Selvfølgelig er der personer, som er mere perifere end andre og nogle er mere centrale. F.eks. den person, der leder et afdelingsmøde er normalt mere central, fordi han nyder en større autoritet eller har en bestemt rolle, som han definerer og som accepteres af andre. I modsætning til en nyansat som er i periferien og som ikke kender noget til kulturen. Periferien kan også defineres i forhold til faglig status i gruppen, som man har opnået via viden eller engagement.
En af udfordringerne for den mere perifere deltager er at placere sig mere centralt og der er brugen af en coach måske relevant. Til gengæld er det problematisk at benytte chefen som coach i sådan en sammenhæng, fordi der er en skævhed, da lederen måske er den bedst placerede person.
At italesætte tavs viden
Hvad skal man gøre som coach og leder?
Anvender man kun et socialkonstruktionistisk perspektiv, indtager man aldrig den enkeltes perspektiv, og det ser jeg som et problem. Jeg mener, det er vigtigt også at tage udgangspunkt i den enkelte deltagers oplevelse for at nå frem til en syntese. Der er kulturen på den ene side og så er der de subjektive erfaringer på den anden side. Det er i praksissituationen, at en ny virkelighed bliver skabt, hvor man har en bestemt opgave, man skal løse.
Hvordan arbejder du med det i dit job som afdelingsleder?
Jeg forsøger, så godt jeg kan, at skabe en kultur, hvor man lytter efter, hvad alle har at sige og ikke ignorerer andres meninger og argumenter. "Outsider witnessning" er en måde at arbejde med det på. To personer taler om et bestemt emne, og de andre lytter på og efterfølgende taler de om, hvad de har hørt, og hvordan de har oplevet samtalen. Det er en anden måde at tale på, som er anderledes, end hvis alle bare taler uden struktur, hvor man ofte ender i en situation, hvor nogle perspektiver er mere rigtige end andre. Resultatet er, at nogle føler sig tabt på gulvet og tænker: "Nå så kom jeg heller ikke igennem med mine holdninger denne gang". Og det fremmer ikke udviklingen. Jeg tror på, at man kan nå frem til et tredje sted. Den traditionelle måde at diskutere på er, at den der er retorisk mest begavet, og den der har mest gennemslagskraft på grund af sin magt og viden, kommer igennem med sine ideer. Det udvikler ikke praksisfælleskabet. I stedet udvikler det bestemte kliker, en magtelite og en ubalance.
Hvad med det som ikke bliver sagt?
Hvis vi skal blive bedre til at arbejde sammen, må vi blive bedre til at tale om den tavse viden, som vi agerer ud fra. Vi skal lære at sætte ord på vores handlinger. Selvfølgelig kan man aflæse meget uden at tale sammen. Som kollega udvikler man en bestemt intuition og forståelse f.eks: "Ham skal jeg lade være med at kontakte, når han har travlt." I andre sammenhænge er det vigtigt at tale om tingene.
Hvordan får man den tavse viden i tale?
F.eks. ved at benytte en coachende samtale, om hvordan man griber projektet eller arbejdsopgaven an. Hvordan starter jeg en bestemt opgave som er ukendt for mig? Man laver f.eks. et interview, hvor der er nogle andre som ser på og efterfølgende får mulighed for at reflektere over det, som de har hørt. Den samtale, som man er vidne til kan være igangsættende for ens egne refleksioner om emnet.
At arbejde i en forskergruppe eller i et team om en defineret opgave er en kreativ proces. Det kan være et reklamebureau, der skal lave en kampagne for et firma. Hvordan griber vi det an? Nogle starter måske med at tjekke firmaets profil og mission. Andre tænker måske meget mere associativt. Jeg ved det ikke, men det er godt at blive bevidst om, hvordan ens kollegaer arbejder, så der ikke opstår misforståelser.
Teamcoaching eller projektledelse
Er det ikke lettere at arbejde med et fastlagt projektforløb?
Hvem har autoriteten til at bestemme, hvordan det skal gøres, hvis man arbejder i en kreativ gruppe af ligestillede personer? Måske kan man gøre det på nogle arbejdspladser, men hvad hvis det ikke passer til de mennesker, der skal udføre opgaven? Det er et meget ufleksibelt system.
Hvis vi tager afsæt i, at en coachingsimuleret arbejdsproces har til formål at skabe de bedste vilkår for samarbejdet, så handler det om at optimere processerne. Et praksisfælleskab handler jo om et fælles engagement, fælles rutiner og et fælles repertoire. Det er det, man skal udvikle. I en kreativ arbejdsproces udvikler man jo nye redskaber og nye handlemuligheder. Man træffer aftaler om, hvad der er tilladt og hvad der ikke er tilladt. Hvordan nye ideer skal bearbejdes, og hvad man kan gøre i konfliktsituationer. Hvis det er den dynamik man gerne vil have, så skal man også være nysgerrig i forhold til de andre i gruppen. Det handler om at vise interesse for, hvordan andre i gruppen tænker. Ofte er mange bange for at være nysgerrige, fordi de føler det som en trussel mod dem selv.
Hvordan er man nysgerrig?
Du ønsker at vide noget om den anden persons måde at handle, tænke og føle på. Du stiller dig selv i baggrunden og diskuterer ikke, men spørger anerkendende og uddybende i modsætning til en, som ikke vil forstå, hvad der bliver sagt og som forholder sig kritisk.
En anden måde at udvikle en coachlignende situation på er ved at tage en runde, hvor alle medarbejdere får ordet og forklarer, hvordan de arbejder. Bagefter går man sammen i grupper på 3 og reflekterer over det.
Jürgen Kliensmann skabte holdånd
En leder med en coachende tilgang. Hvad er hans rolle?
Han skal fremme udviklingsprocesserne. Han skal ikke stille sig over dem. Han samler op og hjælper med at nå frem til konklusionerne og får gruppen til at reflektere. Han er motoren i en udviklingsproces. Lederen er en del af teamet og han skal ikke være den, der forhindrer gruppen i at blomstre, fordi han holder på sin egen magtposition.
Hvilken leder har de evner, du nævner?
Jeg kan ikke vide det, men den tidligere tyske landsholdstræner Jürgen Kliensmann virker som sådan en leder. Han har en naturlig autoritet. Han var en god spiller selv. Jeg er sikker på, at han har arbejdet med at skabe en holdånd, en særlig sammenhængningskraft. Den enkelte spiller ser sig selv som en del af et hold. De sætter sig selv i baggrunden. Jeg kan huske et interview med en af spillerne under VM i sommers. Han blev spurgt, om han ikke var ked af at starte ude: "Nej, vi er her for holdets skyld, og hvis der er en af de andre, som er i bedre form end mig, så må jeg overlade pladsen til ham." Kliensmann skiftede også de fremragende spillere ud, når de havde gjort deres job og satte andre spillere ind. Han nåede at bruge alle i spillertruppen. Det er jo også en måde at vise anerkendelse på. Det virkede meget reflekteret. I den sidste kamp tog han blandt andet den gamle førstemålmand ind på banen. Han var bevidst om, at det var Oliver Kahns sidste kamp på landsholdet. - Det er synlig ledelse.
