SEND
PRINTDe nye ledere i politiet skal være innovative og evne at motivere medarbejderne trods skiftende dagsordener i samfundet og på Christiansborg, siger HR-chef og politiinspektør i Københavns Politi Peter Ekebjærg. I interviewet reflekterer han over de egenskaber, som den offentlige leder har brug for i dag.
Af Jens Larsen
"Tidligere udnævnte vi betjente som ledere, fordi de var gode efterforskere. På den måde fik de anerkendelse for deres faglige niveau. Men samfundet har ændret sig. Borgerne er begyndt at tænke mere i et kunde og leverandørforhold, når det gælder politiet og eksempelvis sygehusene. Det kan sammenlignes med, at jeg går i supermarkedet. Jeg går jo heller ikke hen til kassedamen og spørger, hvad hun godt vil sælge mig, men vælger det, jeg har brug for". Ordene kommer fra Peter Ekebjærg. Han er Politiinspektør og HR-chef i Københavns Politi.
Han mener, at de nye strømninnger i samfundet og internt blandt medarbejderne kræver en anden form for ledelse. "Det kræver ledere som er parate til at gå i dialog med omgivelserne og deres medarbejdere og ikke kun være handlingsorienterede", siger han.
Kvindehandel eller narko
"At skulle tilpasse sig samfundsmæssige dagsordner skaber ofte frustration blandt de ansatte. Det kan godt være, at vi synes narkokrimmalitet er det værste, men hvis politikere, pressen og opinionen mener, at det er kvindehandel eller dyretransporter, så nytter det ikke, at vi siger, at vi kender området og synes, at det er mindre problem. Det kan være svært for mellemlederen at forklare det til betjentene," siger han
Hvad betyder det for mig?
"For at komme frustrationerne til livs, skal vi blive bedre til at skabe mening for den enkelte medarbejder. Det er forslidt at sige, men jeg tror, at det blandt andet handler om kommunikation. At få folk orienteret ude i afdelingerne. At få svaret på, hvorfor det også er vigtigt for dem, at vi er på bølgelængde med, hvad der rør sig i samfundet, men også hvad beslutningerne betyder for den enkelte medarbejder", siger han og understreger, at det både handler om information, men også evnen til at lytte og lede igennem dialog.
Handlekraftige og tænksomme
"Vores styrke i politiet er, at vi kan træffe beslutninger, men det er også vores akilleshæl. Fra arbejdet på gaden, er vi vant til at skulle reagere hurtigt, men vi bliver nødt til at blive bedre til at reflektere. Det skaber ofte nogle bedre løsninger og tilfredse medarbejdere, hvis man vender tingene en ekstra gang. Lidt firkantet sagt, så sad vi i gamle dage og ventede på, at der blev ringet om indbrud, som vi skulle opklare. I dag bruger vi lang mere tid på analyse og refleksion. Det betyder, at vi kan være mere proaktive og forebyggende, fordi refleksionen gør at vi ser situationen udefra og sætter vores indsats ind i et større perspektiv. Et eksempel er valg af områder at patruljere i", siger han.
"Omvendt ved jeg fra andre offentlige institutioner, hvor jeg har undervist ledere, at de er gode til at reflektere, men ind i mellem mangler evnen til træffe beslutninger. Det hjælper ikke noget, hvis du kun ved, hvordan man spiller på de sorte tangenter på klaveret. Du skal også kende de hvide og derfor tror jeg ikke på en enkel vej til god ledelse. Det er meget kompleks og det kræver en bred vifte af kompetencer."
At stå to timer på et gadehjørne
"Kravet til en anden form for ledelse skyldes ikke kun tidens trends om blødeværdier, men også et internt pres fra medarbejderne. Jeg kan se det på mig selv, når jeg går op til kommunen med selvangivelsen. Hvis det havde været for 20 år siden, og jeg har fået et afslag, så havde jeg bare accepteret det. I dag er min grænse et helt andet sted. Den er blevet meget lavere. Da jeg startede i politiet for 20 år siden stillede jeg ikke spørgsmålstegn ved om jeg skulle stå og holde vagt på et gadehjørne i to timer. I dag beder de yngre kolleger om en forklaring", siger han.
Nye faggrupper i patruljevognene
Uddannelsesmæssigt tror han, at det er en fordel at politiets ledere kommer ud blandt andre ledere og bliver inspireret. PET er et eksempel på en organisation, der har åbnet op for andre faggrupper.
"Jeg tror på, at det er fremtiden at få andre faggrupper ind, fordi vi kan få noget ny viden. De folk vi har herinde som laver kompetenceudvikling er politibetjente med en efteruddannelse. De gør det rigtig godt, men spørgsmålet er, om vi kan blive 5 % bedre, hvis vi åbnede op for personer, der havde en mere formel uddannelse på området", siger han og fortsætter. "Kreativiteten og evnen til at komme med overraskende indfaldsvinkler kan hæmmes, fordi vi har den samme uddannelse og måske kender hinanden for godt," siger han og fortsætter:
"Vi er et system hvor langt de fleste af os blev ansat, da vi var 21 - 22 år. Vi er syv inspektører i Københavns Politi og dem har jeg allesammen kendt i 20 år. Jeg har kørt patruljevogn med dem og vi har haft en historie sammen", siger han. 98 % af politifolk starter i politiet og forlader først politiet, når de går på pension. Frafaldet er meget lille og det hører mere til reglen end undtagelsen at holde 25 og 40 års jubilæum.
"Vi er jo meget ensrettet i vores tankegang. Den personligheds-type som bliver ansat i politiet er nogenlunde ens. Vi er ikke blevet ansat fordi vi er kreative og grænsesøgende, men fordi vi er konservative, loyale og handlekraftige, men den virkelighed vi som ledere står over for i dag, kræver at man både skal have fornemmelse for verden omkring en og tage kollegers frustrationer alvorligt. Det gælder ikke kun for mig som leder i politiet, men også for andre offentlige ledere."
